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                      老板拖中層成長的后腿?
                      2015-06-18 09:10:54
                      上一篇:智商和情商到底哪個更重要?
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                      □我都“忙死”了,為什么就沒有一中層能幫上我的忙,為我分憂解難呢?
                      □我在公司的時候一切都好好的,為什么一出去幾天就變樣了呢?那些中層在干嗎呢?
                      □為什么公司的決策執行總收不到理想的成效呢?那些負責執行的中層為什么就成長、成熟不起來呢?
                      □為什么中層拿著下放的權力不用,連出門打不打車也要來問我呢?
                      □……

                       
                        1、家長專制作風強悍,大搞一言堂,禁錮了中層的主觀能動性,限制了中層的水平和潛力的發揮,并使他們依附在了你的權威之下。
                        這是建立在你是否剛愎自用,或在潛意識里不信任員工能力,再或者是擔心中層將事情作砸的急切心態上的。也就是說,不管你中層的工作是多么的出色,在主管業務及管理上具有多大的能量或潛質,你都難以允許他們放開思路和手腳,積極和富創造性的各抒己見、開展工作。
                        如果有中層在這些方面冒犯你的“龍顏”,你就可能基于自己的經驗及意識作出判斷,把他們的說法當作反動言論進行批判,如果再有中層在此基礎上稍有差錯的話,還可能成為你在大會、小會上批斗的典型。
                        久而久之,意識到“多做(說)多錯,少做(說)少錯、不做(說)不錯”的中層們,就可能將腦中的不同想法當口水般咽回去,一面迎合著“是”,一面豎著耳朵等你作出決策發出命令。
                        中層的創見和積極的心態及行為,就這樣被你慢慢的抹殺,在你感覺很累無人能為你分憂解難的同時,中層們也始終難以達到你渴望他們成長、成熟的預期。


                        2、制度上的“用人要疑”已無法滿足你對中層責任心和品行的猜疑,你已經開始以中層難解原由的任務責任人變換,安插親信到中層身邊打“小報告”,直接插手中層部門的日常管理乃至以其它親力親為的措施上陣搞起了懷疑一切的“人治”,使中層體悟不到起碼的信任感、價值感和尊重感,他們即使不走,也會報著“當一天和尚撞一天鐘”的消極心態得過且過。
                        由于制度監管上的執行漏洞,一心食品貿易公司曾經發生過多起區域銷售經理截流回款甚至是卷款而逃的事件。為此,揪心的張總開始在制度之外“用人要疑”了起來,四個月前小王剛剛將A市場做起來,就被調離到一個處子區域沖鋒陷陣;新的區域經理干了不過三個月,就和B市場的區域經理做了個輪換;在欣欣向榮的C市場,小肖身邊也多了一個只會吆喝不會做事的“特派專員”,名為協助實為盯梢。正向成長的中層們逐漸開始了逆向成長。
                        就這樣,與張總不沾親帶戚的多數區域經理,在感覺不到信任和成就感的情況下,一個月內相繼辭職,而那些動作稍慢的區域經理也“一不做二不休”的為自己臨走斂財,一心公司由此一厥難振。


                        3、你認識到了放權的好處,但是,在放權之后你卻不去維護中層權威,難以使他們成長為具有威信和執行能力的管理者;或者是缺乏監管過于放任中層,使他們成為了無法按你設定方向和速度奔跑的脫韁野馬。
                        有這樣兩個老總。一個對他的中層一邊說著“今后這樣的事情你做主就行了,不用來請示我”,而另一邊,卻經常無論過失大小,當著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭,還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級匯報,乃至給他們經常安排單獨的事務。如此情況下,身披被架空權威的中層形同虛設,行事近乎小心翼翼、畏首畏腳,因為怕部屬的不同意見招來越級匯報和老總過問,甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達命令和檢查工作成果。他們能成長起來嗎?
                        第二個老總不但不是想法或事實上的虛假授權者,他甚至還對中層達到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客戶、批復計劃與報表等等之外,他每天都很少在辦公室出現,更多的時候都是在通過電話遙控。于是常常出現一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當茶館的情況,而對細節疏于維護和清理,對下屬疏于管理,經常使手頭工作一拖再拖,經常為交差慌報軍情,使企業處在了極大的松散和危險當中。可以試想,有變質為放任的信任在頭上罩著,中層們能在缺少了約束和專注細節的壓力之中,得到提高嗎?


                        4、你自認為自己對所有的中層一視同仁,但在實際中,你卻跟和自己性情及脾氣相投的中層走得很近,既是聚餐噓寒問暖又是買東買西送這送那,而與那些只知道悶頭做事不善專營的中層保持著就事論事的上下級關系,使這些中層感到了孤立的寒意逐失與企業一起成長的斗志。
                        天清公司的市場部經理小王是個善于思考、極富創新精神,但卻不善言談不喜在工作之外與公司領導及同事打成一片的人。可是,這并不代表他就是一個對老板的疏親不在意的人。相反的是,在他每次見到公司吳總叫上銷售部等中層下班出外游玩的時候,心中時常就會產生功勞不少受重視太少的類似心態。于是,其工作態度慢慢發生了改變,一切不求更好只求過得去就行了。
                        事實上類似天清公司小王這樣的事例并不少,它們通常都是企業當家人,在忽視與不同中層之疏親細節下不自覺養成的壞毛病。可在現實中,你又真正關注和重視過這些細節嗎?


                        5、再或者說,你為了與中層擰成一股同心同德的向心力,幾乎和所有的中層都打成了一片,若兄弟姐妹一般的親密,在中層出現過失需要一定力度懲戒的時候,你卻將平常養成的情誼帶到了工作中。這讓中層摸透了你的脾性,使他們把準了你處罰他們的最高界限,由此可能滋生“犯犯錯也無所謂”的懈怠想法,并不排除中層不知塌實工作而專于投機取巧情況的發生。
                        ……


                        6、你屈服于企業中坐大的“勢力”,對那些極富成長潛質或已經相當出色的中層,不是根據其能力和貢獻的大小做職位、薪酬和激勵的嘉獎性調整,而是將他們作為自己與企業內部所坐大勢力“拔河”的犧牲品。這種現象在家族企業或派系斗爭明顯的企業中,較為普遍的存在著,極大的影響了中層們的成長、成熟及其穩定。
                        ……


                        7、你是個善于識才、任人唯賢的企業負責人,但,當你將某個職員推上中層的位置進行歷練,并希望他能成長為你左膀右臂的時候,你卻忽視了該中層也需要什么樣的助手輔佐,才能成長為具備足夠經營管理技能的企業頂梁柱。這,既可能使一些具備優秀潛質的中層夭折,也可能使你在“用人”上多花許多學費。
                        ……
                       
                        給企業當家人的建議
                        1、如你自知剛愎作風難以更改,你就不妨酌減你在企業中的權力集中度,將那些可能導致與中層過多接觸的權力分散給你的副手,以弱化自己與中層們的頻繁接觸帶來的負面影響;如果,即使這樣做了,你也收驗不住自己對中層的頻繁接觸,你就不要吝嗇對“鼓勵犯錯”的多講與高喊,就不要捂緊腰包舍不得重獎。
                        因為如此“大棒+‘人參’”,或能減少你大搞一言堂情況下,對中層成長造成的負面影響。不過,這顯然需要你根據自己的管理風格進行高層的“粗細”搭配,以“營造一個唱紅臉一個唱白臉”比一個人獨唱更好的管理效果。


                        2、如果你已經成為一個疑心病特別重的企業領導人,你實在控制不了自己在制度外懷疑下屬搞得人人自危的壞毛病,你就要減少自己親自上陣懷疑中層的嫌疑,轉而安排你更信得過的人通過隱蔽的方式向你通風報信。
                        其他人因懷疑中層所給中層帶來的成長影響,相對你扯起“懷疑一切”的旗子的影響力,將可能小很多。


                        3、去維護你值得放權中層的權威,而不是以不分場合的批評、接受越級匯報和越級管理來無謂顯示你的權力。


                        4、放權不是放任。要做到這點,非常重要的一點就是:你既要完善企業權力制衡的治理結構,同時自己也要接受制度的約束。如此,制度管人可以從自己開始得到更好的推行。
                        但這并不是說,你就應該拋開自己作為企業所有人、領導人的某些“特權”,相反,在有些時候你還不妨有意的暫時離開公司一段時間,以有意識強化中層們獨立行使經營管理職能的能力。


                        5、不要以為某個中層曾對某項休閑娛樂的事物表現出過不喜好,你就不用再捎帶上他,在許多時候,哪怕你向這個中層例行問一句“你是否參與”,也會對被“孤立”中層的成長產生有利影響。
                        再或者,你還可以通過獎金、贈送禮物、主動溝通等方式,來彌補自己平常對某中層的疏遠所對其產生的成長影響。


                        6、千萬不用與中層逐漸深入的人情來取代制度,那只會使你的企業嘗盡苦頭。


                        7、如果你的企業中存在坐大的勢力,你就要及時的分化他們;如果你暫時還分化不了,你就要盡力頂住來自他們的壓力,將你中意的中層培養成能與坐大勢力形成良性競爭的另一股勢力,而不是輕易的就將他們作為企業內權術斗爭的犧牲品。


                        8、一個好漢三個幫,你要為那些資歷欠缺、潛質優秀的年輕中層,安排可以對其下屬形成有效調度和管理的輔佐人,而不是將其放逐于不乏鯊魚的海面,任由風吹雨打。
                        如果是后者,你將可能遭到“拔苗助長”的打擊。
                        ……
                        “離開了有能力有權力的雇員,任何理想和決策都最終只是一句空談”,這是在國外CEO中廣為流傳的一句話。現在,不妨讓我們回過頭來反問一下自己:我又在怎樣促使自己的中層成長為有能力有權力的雇員呢?
                       
                        短評:
                        企業高層(對諸如娃哈哈之類的大多數中國企業而言,其實就是老板一個人)拖中層的后退?這怎么可能?這對總是恨中層不成鋼、動輒拿中層執行力弱說事的企業BOSS們來說,打死他們也不會承認。但無論承認與否,文中描述的行為在我們的企業中卻是普遍存的——如果你根本沒意識到這些“問題”,反而更加說明了問題的嚴重程度!


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